Penge Karriere

3 store problemer overfor McDonald's New Change Agent

På denne billedillustration bestiller kunder mad fra en McDonald

(Fotoillustration af Scott Olson / Getty Images)

Steve Easterbrook, McDonalds nye administrerende direktør, får ikke sat dagsordenen i sit nye job; Det er allerede sat af markedet.

Easterbrook overtager restaurantkæmpen i udfordrende tider. Virksomheden er plaget af en række problemer lige fra ændrede forbrugerpræferencer til ny konkurrence som Shake Shack og Panera, der spiser sin markedsandel til faldende indtægter. Den sidste bit har været særligt problematisk: Sidste kvartal rapporterede den samtidige fald i indtægter og indtægter , en begivenhed, der sidst skete tilbage i 1981.

Men Easterbrook - en selvudformet 'forandringsagent' - kan være den rigtige person til at styre virksomhedens turnaround. Easterbrook, der først kom til McDonalds som finansiel rapporteringschef i 1993, har været i virksomheden i størstedelen af sin karriere. Han orkestrerede en vending i McDonald's U.K. gennem en kombination af smart branding og strategiske innovationer. Så han er måske bare klar til at tackle disse tre store problemer på global skala.

1. Opfattelser betyder noget

For det første er der opfattelsesproblemet. Restaurantkæden blev populær blandt forbrugerne i en fastfood-æra. Bekvemmeligheden ved fastfood passer perfekt ind i et postindustrielt samfund, hvor tiden var en førsteklasses vare.

Men det Oakbrook, Ill.-baserede selskab ser ud til at have savnet notatet om at ændre forbrugernes præferencer. Selv da konkurrenter blev populær blandt årtusinder med deres hurtig afslappet mad , McDonald's-menuen forblev uændret og til en vis grad malerisk usund og gammeldags.

For McDonald's er vægten på friske og lokalt fremskaffede ingredienser og håndværkssandwicher et radikalt paradigmeskift i driften. Dette skyldes, ligesom enhver anden stor organisation, virksomhedens forsyningskæde er kompleks og afhænger af masseproduktion og forsyning. At ændre det natten over ville forstyrre hele produktøkonomien.

Steve Esterbrook, McDonald's CEO | Kilde: McDonald's

Så er der kritikken. En spærring af negativ omtale har fulgt selskabet i det meste af de sidste to årtier i USA form af bøger og dokumentarfilm, der er kritiske over for mad- og sourcingpraksis.

Easterbrook er ikke fremmed for denne kritik.

I et modigt skridt tilbage i 2006 mødte han denne kritik front-up, da han drøftede fordelene og ulemperne ved McDonalds mad med Eric Schlosser, forfatter af Fast Food Nation . Under programmet spildte Easterbrook ikke tid på at fudse fakta om sundhedsværdien af en burger. I stedet tog han det modsatte tack og mødte sine kritikere halvvejs, ”Den gennemsnitlige kunde kommer til McDonalds 3 til 4 gange om måneden. Jeg er helt overbevist om, at det kan passe meget komfortabelt ind i en afbalanceret diæt. Alle kan lide en burger af og til. ”

Udseendet viste sig at være en succesrig.

Derudover implementerede Easterbrook foranstaltninger til at ændre restaurantens opfattelse blandt kunder, såsom komposteringsmetoder, reduktion af saltindhold i fødevarer og indførelse af muligheder for frugt og gulerodspinde i menuen. Vendingen resulterede i en stigning på 10% i salg af restauranter i Storbritannien.

2. Bagagen med operationel kompleksitet

Som de fleste andre store organisationer har McDonald's samlet en stor mængde bagage gennem årene. Denne bagage spænder fra en alt for kompleks menu, der forvirrer kunderne, til et klodset sæt investorer, der har til hensigt at frigøre værdi fra sine ejendomsejendom.

Den hurtige vækst af hurtige afslappede spisesteder (såsom Panera og Chipotle) skete for nylig; men McDonalds har været forsigtig med at fremmedgøre sin kernekundekreds. Så det vedtog en mellemvej ved at tage højde for flere kundesegmenter samtidigt; resultatet er en kompleks menu, der afskrækker snarere end tilskynder kunder til at bestille varer. Overgangen har også resulteret i interne operationelle problemer og øgede ventetider .

Der er andre operationelle problemer uden for restauranten. For eksempel var restaurantkæden sidste år involveret i en fødevaresikkerhedsskandale i Kina. Virksomheden måtte også skære ned på udbuddet af fries til Japan efter en arbejdskonflikt i Port of Los Angeles.

hvem er salvie steele gift med

Selvom hændelserne kan virke som isolerede tilfælde, repræsenterer de problemerne med at styre komplekse operationer. Når virksomheden overgår til en ny demografisk (og mod nye geografiske markeder), kan størrelsen og omfanget af sådanne problemer få en betydelig indvirkning på dens bundlinje.

Kilde: Justin Sullivan / Getty Images

3. Ejendomsproblemet

Sandheden bliver fortalt, dette er et dejligt problem at have. I årenes løb har McDonalds stået over for aktivistinvestorer, der har til hensigt at spinde sine ejendomsbeholdninger til en separat enhed. Deres begejstring for at generere overskud fra virksomhedens ejendomsejendom er forståelig: McDonalds er en ejendomskonkurrence med ejendomsbeholdninger til en værdi af mindst 39 milliarder dollars rapporteret i sidste kvartal.

Men de er fastlåst i kompleks finansiel konstruktion. Tilbage i 2005 erhvervede aktivistinvestor Bill Ackmans Pershing Capital en andel i McDonalds og lobbyede restaurantkæden at lukke virksomhedens (eller virksomhedsejede) butikker, der historisk har underpresteret. Argumentet giver mening, når man overvejer, at franchisetagere, der lejer deres lokationer fra virksomheden og også betaler 5% af deres salg i stedet for leje, hvis de klarer sig godt, har større incitament til at øge fodfaldet i deres butikker.

Virksomheden har dog hidtil ikke givet op. På det tidspunkt sagde virksomheden, at Pershing's forslag indebar en øvelse inden for finansiel teknik og ikke tager højde for McDonalds unikke forretningsmodel. Denne gang kan timing imidlertid bare være korrekt for en sådan transaktion. På baggrund af lave renter sidste år overgik REITs aktiemarkedet og skar deres største gevinster i et årti. Ud over at frigøre værdi for aktionærerne vil en ejendomsinvestering tillid også give virksomheden ekstra kontanter til at eksperimentere og overgå til en ny brandidentitet og operationel kultur.